Il Contratto di Management

L’attività alberghiera in Italia è stata tradizionalmente caratterizzata da gestioni di tipo familiare. L’ingresso in Italia di nuove figure di investitori e il desiderio delle catene alberghiere internazionali di trovare rappresentanza anche nel bel paese hanno però contribuito ad una evoluzione della struttura gestionale. Una delle principali novità in questo senso è rappresentata dai contratti di management. Tramite questi contratti, un operatore, spesso una catena alberghiera di richiamo internazionale, gestisce l’albergo fornendo una serie di servizi quali supervisione, prenotazioni, commercializzazione e manutenzione.

Uno dei principali motivi di resistenza nei confronti del contratto di management è il suo carattere atipico non essendo direttamente regolato dal nostro codice civile. Sebbene questa sembri una mancanza di garanzie per il proprietario questa è in realtà all’origine della flessibilità di questo strumento contrattuale. Un esempio di questa flessibilità è la durata del contratto che, non essendo regolata dal Codice Civile come nella locazione, è demandata all’autonomia delle parti. Il proprietario pertanto potrà calibrare la durata del proprio impegno d’accordo con l’operatore e sulla base della propria strategia di lungo periodo. Inoltre, una serie di misure permettono al proprietario di testare la performance dell’operatore e rescindere il contratto se questa non è all’altezza delle aspettative. Le esigenze del proprietario però devono essere contemperate con quelle degli operatori per i quali il contratto deve avere una durata tale da permettere al prodotto di affermarsi sul mercato. Questo periodo è tanto più lungo quanto più deluxe è il posizionamento dell’operatore.

Uno degli aspetti più importanti del contratto di management è la ripartizione del rischio di impresa tra le parti.  Il proprietario infatti non percepisce un importo fisso come il canone nel caso della locazione ma un importo legato alla performance dell’hotel al netto del compenso dovuto all’operatore.  Da parte sua l’operatore accetta di ancorare il proprio compenso ai ricavi dell’attività alberghiera con una struttura delle fees in parte fissa ed in parte variabile.  La parte variabile, la cosiddetta incentive fee, è tradizionalmente calcolata come una percentuale del margine operativo lordo al netto della parte fissa.  L’assunzione del rischio di impresa pone anche l’esigenza per il proprietario di esercitare un controllo sulla gestione.  Il proprietario dovrà pertanto chiedere ed ottenere di essere coinvolto in tutte le decisioni importanti quali la scelta del personale direttivo, la definizione del budget e delle spese d’investimento in conto capitale.  Certamente questo coinvolgimento non può spingersi fino alle questioni operative quotidiane.  Ad ogni modo, perché ci sia un effettivo equilibrio di vantaggi tra le parti, è necessario che i termini del contratto vengano attentamente negoziati.

Sebbene questa tipologia contrattuale sia ancora una novità in Italia stiamo già assistendo ad un’evoluzione con un forte riequilibrio di poteri tra le parti.  La durata dei contratti tende infatti a contrarsi e si affermano meccanismi di tutela per il proprietario come l’owner’s priority return in base al quale l’incentive fee non è dovuta se non si raggiunge un certo livello di profitti.  Questo bilanciamento dei poteri è dovuto da un lato alla competizione tra grandi catene alberghiere per entrare nel mercato Italiano, dall’altro ad una maggiore consapevolezza della fattispecie contrattuale da parte degli investitori ed al ricorso nella negoziazione a consulenti specializzati.

Source Michele De Marco – Associate, Jones Lang LaSalle Hotels